Dette er de 8 grunnene til at sjefen din sier nei til de beste ideene dine

Mange innovasjoner mislykkes fordi innovatører hopper over det kritiske trinnet med å forutse hva som kan gå galt. Slik planlegger du de største snublesteinene.

Dette er de 8 grunnene til at sjefen din sier nei til de beste ideene dine

Tenk deg: Etter å ha tilbrakt noen år flittig i ditt nåværende selskap, har du kommet med en nyskapende ny idé. Det er en transformasjon som du er sikker på vil fikse kundefrustrasjoner og øke mer salg. Problemet er at endringen er i konflikt med dagens drift.



Du vet at sjefen din vil utfordre forslaget hvis det ikke gir umiddelbare resultater. Du diskuterer det først med lagkameratene. Noen er ombord, men noen rister på hodet, motstandsdyktige mot å endre prosessene de har brukt i årevis. Du begynner å tvile på planen din, og frykter de politiske hindringene som uunngåelig vil oppstå.

Kan du virkelig overbevise organisasjonen din om at ideen din er bedre enn den de er vant til?



Mange håpefulle interne innovatører ser på disse potensielle sperringene som en grunn til ikke å satse på innovasjon. Men de som lykkes ser på dem mer som spennende gåter å løse. Da Jean Feiwel fra Macmillan Publishers utviklet en transformativ måte for det 178 år gamle selskapet å engasjere nye forfattere, sa hun: Det var noe av det tøffeste jeg har gjort. Men hun ble ikke slått av utfordringen. Jeg er som den lykkelige idioten. Det er ikke det at jeg ikke ser problemene som kan skje, det er at jeg ser mer av muligheten. I dag, ideen hennes, Heftig lesning , har blomstret ut til en levende plattform som gjør det mulig for forfattere å engasjere seg med leserne for å utvikle romaner i fellesskap og publiserer rundt 30 titler i året.



Gode ​​ideer blir ofte blokkert fordi de er i konflikt med et element i selskapets eksisterende forretningsmodell. Din innovasjons verdi kan være åpenbar for deg og kan til og med være klar for dine kolleger og ledelse, men organisasjonen din har spesifikke prosedyrer, normer og forutsetninger som kommer fra den nåværende forretningsmodellen. Dette er hva frustrerte potensielle interne innovatører kaller bedriftens antistoffer eller verdiblockere. Hvis du unnlater å forutse og nøytralisere dem, vil de blokkere verdien du prøver å levere. Mange innovasjoner mislykkes fordi innovatører hopper over det kritiske trinnet med å forutse hva som kan gå galt.

Det er åtte viktige potensielle verdiblokkere å vurdere: posisjonering, produkt, priser, plassering, markedsføring, fysisk erfaring, prosesser og mennesker. Jeg intervjuet noen av de ledende ekspertene på innovasjon som tilbyr et tips for å unngå hver enkelt.

1. Posisjonering: Kjernekunden din og hva merkevaren din betyr for dem

Enten sluttbrukeren din er en klient eller en intern interessent, vil innovasjonen din ha en forretningsmodell som inkluderer en kjernekunde, et verdiforslag og en merkevareforening. Rita McGrath , lederforsker, forfatter og professor ved Columbia Business School, gir noen viktige råd:



Posisjonering kan være et problem, spesielt hvis den nye virksomheten skaper en utfordring for den eksisterende merkeidentiteten. Da PepsiCos administrerende direktør, Indra Nooyi, prøvde å få folk til å omfavne sunn mat på PepsiCo, var det mange mennesker som rett og slett ikke klarte å få hodet rundt en virksomhet som ikke innebar ‘morsom’ mat. Det er fortsatt en utfordring.

411 englenummer betydning

McGrath anbefaler: Start der du sannsynligvis vil møte minst mulig motstand fra de forankrede kreftene i den gamle forretningsmodellen.

Ta de unike posisjoneringsmidlene bedriften din allerede har - de lojale kundene, det nåværende verdiforslaget og det gjenkjennelige merket - og utforsk hvordan du kan kombinere eller bygge videre på dem. Se etter den magiske midten: hvor posisjonen er overbevisende for markedet og hvor organisasjonen din er unik i stand til å levere.

2. Produkt: Det du selger



Du må differensiere produktet ditt for å skille det fra alternativer og for å gjøre det lettere å belaste mer, selge mer eller skape mer verdi. jeg snakket med Ram Charan , forfatter av mer enn 30 forretningsbøker, som f.eks Henrettelse: Disiplinen om å få ting gjort . Charan sitter i syv konsernstyrer, har jobbet med administrerende direktører fra selskaper, som GE, Bank of America og Verizon, og har sett veiene til mange interne innovasjoner. Han sier: En måte å fortsette med uforsonlig overbevisning på er å samle inn data fra kunder. Observer smertepunktene deres. Søk etter det som plager dem. Tenk deg ønsket bruk. Lag en liste over hindringer som dukker opp når du skalerer ideen din og tar den med på markedet. Valider overbevisningen din ved å observere brukerne dine. Fortsett stasjonen din ustanselig og vedvarende.

Ved å observere kundene dine, utvikle en prioritert liste over det de bryr seg mest om. For hvert attributt i listen din, bør du vurdere konflikter du kan støte på, og deretter bestemme hvilke attributter du bør godta, bøye eller endre.

3. Prissetting: Hvordan du priser produktet eller tjenesten din

Mange av de mest vellykkede forretningsinnovasjonene har ikke lyktes fordi produktet/tjenesten var overlegen, men heller fordi de tilbød en annen prisstruktur. Tenk Amazon Prime, som konverterte Amazons transaksjonskunder til medlemmer, eller Netflix introduserte på samme måte medlemspriser i en tid da folk forventet å betale daglige leiepriser.

McGrath påpeker at slike innovasjoner i utgangspunktet ofte blir møtt med motstand. Da DuPont skiftet fra å selge kjemikalier i tusenvis av liter til å prøve å få betalt for den dype kompetansen den hadde, slet lederne med å forstå at en time med dyktig rådgivning kan ha like mye verdi som en lastebil med produkt.

For å finne nye prismuligheter, spør:

fifa verdensmesterskap 2018 live stream
  • Hva er den aksepterte måten å prise produktet/tjenesten din på?
  • Hvordan ville organisasjonen din tenkt å prise dette produktet/tjenesten nå?
  • Hvilke alternativer ser du for å endre grunnlaget for prisingen av produktet/tjenesten?
  • Hvor kommer motstanden mot denne nye prismodellen fra?

4. Plassering: Hvordan du leverer produktet eller tjenesten din

De fleste interne innovatører nevner plassering eller distribusjon som en spesielt vanskelig utfordring fordi virksomheten din sannsynligvis har investert mye tid og ressurser i distribusjonsnormer og logistikkjeden din. Innovasjoner i plassering har utgangspunktet for mange banebrytende virksomheter. Dell var den første som solgte datamaskiner direkte til forbrukere; Salesforce den første som tilbyr programvare som en tjeneste; og Walmart plasserte butikker i landlige områder mens konkurrenter, som Sears og JCPenny, fokuserte på byer.

Plasseringsvalg er mindre fleksibelt enn de andre forretningsmodellene. For å overvinne organisasjonens motstand mot plasseringsinnovasjoner, anbefaler McGrath sterk forhandling. Dette er økosystemutfordringen, i mange tilfeller - partnerne eller ledelsen din er kanskje ikke så glad for at du blir større enn dine tisper.

5. Kampanje: Hvordan du kommuniserer til kjernekunden din

For interne innovatører kan markedsføring være en alvorlig barriere. Selskapets markedsavdeling har sannsynligvis strenge retningslinjer for merkevarer som vil begrense fleksibiliteten din. Salgsstyrken din vil ha en disposisjon for å selge det de allerede vet. Det vil være vanskelig å gjøre dem oppmerksomme på den nye innovasjonen du vil tilby, få dem til å bry seg nok om å få den opp med kundene, og stimulere dem til å selge den når de føler at de lettere kunne selge det de allerede vet.

Matthew Fassler, strategisjef i XPO Logistics , er ansvarlig for å analysere vekstmuligheter. Vær en god lytter, råder han. Forstå hva som skjer og forstå interessene til alle interessentene dine.

For å flytte ideer gjennom markedsføring og salg, sier han: Du trenger total klarhet om strategien din. Du må kjenne virksomheten din bedre enn noen rundt deg - bedre enn kritikerne. Du må forstå risikoen og alternativene. Hvis du konfronterer dem direkte, hjelper det med å forsvare din vei.

6. Fysisk erfaring: Den fysiske opplevelsen du lager for kunden din

Dette elementet har å gjøre med hva kjernekundene dine opplever med sine fem sanser når de samhandler med innovasjonen din - hva de ser, lukter, hører, smaker eller berører. Denne viktige kilden til konkurransefortrinn blir oversett i de fleste forretningsmodeller, men det er en feil. Det kan være enormt viktig, bare bare fordi organisasjonen din og konkurrentene sannsynligvis vil redusere dens betydning.

Ta i betraktning:

  • Hvem er kjøperen som har størst innvirkning på beslutningen om å bruke produktet/tjenesten din (f.eks. Barnet som forteller foreldrene sine
    hvilken frokostblanding å kjøpe; ingeniøren som forteller innkjøpssjefen hvilket landingsutstyr han skal velge)?
  • Hva er de viktigste øyeblikkene i deres opplevelse langs kundereisen der de bestemmer hvilket merke de skal velge (f.eks. At frokostblandingen går tom; de åpner esken for å installere landingsutstyret)?
  • Hvordan kan du fornye deres fysiske opplevelse i det øyeblikket - hva de ser, lukter, hører, smaker eller berører?

7. Prosesser: De interne prosessene som lar deg levere på verdiforslaget ditt

Josh Linkner, forfatter av den nye boken Store små gjennombrudd , er ekspert på å hjelpe vanlige mennesker til å bli vellykkede innovatører. Han gir råd: Vi tenker ofte på innovasjon knyttet til inntekter (produkt, priser, kampanjer, etc.), men den oversett muligheten er å bruke prinsippene for innovasjon for å forbedre prosesser. Fra å forbedre sikkerhetsforholdene på en byggeplass til å redusere feilprosentene på en fabrikk, kan kreativ problemløsning og oppfinnsom tenkning gi meningsfylte resultater når de rettes mot mindre åpenbare applikasjoner.

Tenk på områder som innkjøp, drift, lagring, levering, markedsføring og salg, service, menneskelige ressurser, teknologiutvikling og infrastruktur. Spør deg selv om hver enkelt: Hvilke prosessproblemer vil jeg eventuelt stå overfor her? Er det en mulighet til å skape en strategisk forstyrrende situasjon?

8. Folk: Hvem du ansetter, hvordan du organiserer dem og kulturen din

Mye av forskning innen innovasjon har identifisert personfokuserte retningslinjer-hvem du ansetter, hvordan du organiserer dem, ditt insentivsystem og din kultur-som de de viktigste faktorene for om innovasjonsarbeidet lykkes eller mislykkes.

Joanne Sheppard, senior visepresident for strategi og investeringer i Holtzbrinck Publishing Group, lanserer regelmessig nye produkter og produktutvidelser i organisasjonen. Hun anbefaler at du tar med andre mennesker på reisen og oppretter en innovativ organisasjon, i stedet for [å] ha de ‘innovative menneskene’ til å gjøre interessante ting i hjørnet. Lag programmer for alle, belønning for inkrementell innovasjon, og unngå en situasjon ‘oss mot dem’ for å få bedre resultater.

Selv om det å handle raskt kan gi deg en følelse av bevegelse fremover, kan det tidlige momentet enkelt knuse en konflikt med din nåværende forretningsmodell. I frustrasjon kan du bestemme: Mitt firma kan rett og slett ikke innovere, og trekke deg til den konklusjon at organisasjonen din bare burde kopiere forretningsmodellen til hvem din ledende konkurrent er i dag.

Men for å skape noe med virkelig transformerende potensial, Tom Gallo, leder for Strategi og innovasjon for ABM Industries , oppfordrer, Nøkkelen er å tilstrekkelig vurdere den potensielle innovasjonsvirkningen mot den konfliktfylte virksomheten for å rettferdiggjøre innsatsen. Skill deretter innovasjonen fra kjernevirksomheten og utfør tilstrekkelig testing for å validere fordelen. Dette bidrar til å flytte forretningsmodellen din til strategisk forstyrrende territorium.

Tenk gjennom hvert av de åtte elementene - posisjonering, produkt, priser, plassering, markedsføring, fysisk erfaring, prosesser og mennesker. For hver, må du vurdere hvor konflikter kan oppstå og hvor muligheter eksisterer, og deretter bestemme hva du kan godta, bøye eller endre for å designe en modell som vil forstyrre markedet ditt uten å forstyrre virksomheten din.